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En Vedette
La planification et l’ordonnancement pour la résolution des problèmes de personnel

L’embauche du personnel : un problème énorme pour tous.

mai 11, 2023  By Doc Palmer


Photo: Quality Stock Arts / Adobe Stock

Nous avons non seulement besoin d’embaucher davantage d’artisans de maintenance, mais nous avons également besoin qu’ils soient formés et prêts à l’emploi. Cependant, les artisans qui sont disponibles et prêts à mettre à contribution leurs compétences spécialisées dans les entreprises sont peu nombreux. À cet effet, la planification et l’ordonnancement de la maintenance peuvent représenter une aide précieuse.

Mais attention, il est nécessaire d’avoir une équipe de direction active pour mettre en œuvre les concepts inhabituels associés à une planification et à un ordonnancement adéquats. Il faut que la direction veuille mettre les efforts nécessaires pour arriver à des résultats qui en valent la peine.

Au fil des ans, tout le monde « dimensionne » son personnel de maintenance de la même manière. Plus les opérateurs réclament à cor et à cri la réparation des pannes, plus il est facile de prendre la décision d’engager plus des mécaniciens, d’électriciens et de techniciens en instrumentation. Pourtant, dans la plupart des entreprises, lorsque nous perdons un artisan à la suite d’une retraite ou d’un départ volontaire, nous ne le remplaçons pas automatiquement. Nous nous disons plutôt : « Nous avions10 électriciens et un seul est parti. Voyons si nous pouvons nous en sortir avec neuf. On ne sait jamais tant qu’on n’a pas essayé ». Cependant, lorsque d’autres artisans partent et que les appels d’opérateurs augmentent, nous finissons par nous dépêcher d’ajouter du personnel. En augmentant et en diminuant nos effectifs au fil du temps, nous avons « dimensionné » notre personnel simplement pour répondre aux appels urgents ce qui empêche la production rentable de l’usine.

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Trois problèmes se posent dans nos efforts de recrutement :

  • Les artisans qui ont quitté nos entreprises sont généralement, soit les plus expérimentés qui partent à la retraite, soit les plus compétents qui peuvent plus facilement trouver un autre emploi ailleurs.
  • L’étroitesse du marché du travail a rendu difficile la recherche d’artisans qualifiés.
  • Tout programme d’apprentissage prend du temps pour transformer des personnes moins qualifiées et moins expérimentées en artisans dont nous avons besoin.

Il est important de ne pas nous contenter de « penser » au remplacement du personnel qui s’occupe des travaux urgents. La définition même de la « maintenance » est de « maintenir les actifs en état de marche ». On a laissé les actifs perdre leur fonction ce qui a déclenché des appels d’opérateurs. Nous sommes ainsi devenus une équipe de « réparation » au lieu d’être une équipe de « maintenance ». C’est pourquoi les professionnels de la maintenance séparent le travail en « travail réactif » et « travail proactif ». Le travail réactif consiste à réparer une panne ou à remédier à une situation urgente qui ne peut pas attendre. Le travail proactif est le travail relié à la maintenance préventive (MP), à la maintenance prédictive (MPd) et au travail de projets pour éviter que les choses ne perdent leur fonction en premier lieu.

La maintenance comprend à la fois l’entretien de routine (comme le remplacement des filtres pour éviter l’apparition de problèmes) et les inspections générales. Le MPd implique des inspections faisant appel à des technologies telles que l’infrarouge, les ultrasons ou l’analyse des vibrations. Les inspections MP et MPd permettent de détecter des petits problèmes auxquels il est possible de remédier avant que les opérateurs ne subissent une perte de fonction. Le travail de projet implique l’analyse et le remplacement d’équipements essentiellement peu fiables.

La règle du 1:10 dans l’industrie est que chaque dollar dépensé pour la maintenance proactive permet d’économiser 10 dollars sur le résultat net. Nous graissons un roulement à un moment opportun en raison d’un avertissement MPd au lieu de remplacer le roulement, de perdre l’arbre de la pompe et de perdre la production. Une gestion éclairée veut aller au-delà de l’exploitation d’une usine simplement Ébonne » et réalise qu’il y a des bénéfices à réparer continuellement les pannes. Une équipe de gestion doit avoir la vision de devenir une « grande » usine avec un profit de premier ordre en évitant les pannes dès le départ. Cependant, le problème du personnel de direction est le suivant : « Comment pouvons-nous faire de la maintenance proactive supplémentaire alors que nous avons déjà les mains pleines avec le travail réactif ? »

Il est surprenant de constater que nous détenons déjà, à l’interne, le personnel supplémentaire nécessaire. Des études industrielles montrent que la productivité moyenne des équipes de maintenance dans les bonnes usines représente environ 35 % du « temps de travail ». Les études montrent qu’environ 65 % de la journée des artisans disponibles est consacrée à recevoir des tâches, à rassembler des pièces et des outils, à se rendre sur les chantiers et à faire des pauses. Sans nécessairement supprimer les pauses, une planification et un ordonnancement adéquats peuvent faire passer le temps de travail global d’une main-d’œuvre à 55 %. Cinquante-cinq divisés par trente-cinq pour cent du temps de travail est égal à 1,57, ce qui signifie que la nouvelle productivité est de 57 %. Cela signifie aussi qu’une main-d’œuvre accomplie permet soudainement de livrer plus de 50 % du travail supplémentaire par rapport à la normale. Cette augmentation se traduit par le fait qu’une main-d’œuvre de 50 personnes effectue le travail de 75 personnes. La main-d’œuvre gagne 25 personnes, gratuitement. Vingt-cinq personnes qui effectuent un travail purement proactif et qui laissent une marge de manœuvre pour l’usure.

Cependant, avant de commencer à célébrer, nous devons répondre à la question suivante : « Si c’est si facile, pourquoi tout le monde ne le fait-il pas déjà? »

Il y a trois raisons qui expliquent cette constatation :

  • Il est difficile de croire que la durée normale du temps de travail n’est que de 35 %.
  • Nous recherchons à tort la perfection du plan.
  • Nous ne comprenons pas l’objectif réel de la planification et nous la rendons trop compliquée.

C’est donc pour ces raisons que les programmes appropriés doivent être pilotés par la direction. La planification et l’ordonnancement ne seront jamais des efforts demandés par la base.

Il est honnêtement difficile de croire que le temps de travail puisse n’être que de 35 % dans une bonne équipe de maintenance. Les études d’échantillonnage du travail structuré confirment que presque tous les groupes de maintenance atteignent 35 %. Il est également intéressant de constater que ce taux de 35 % existe dans tous les secteurs d’activité et dans toutes les cultures nationales. Cette similitude s’explique par le fait que nous avons tous « dimensionné » nos forces de maintenance au fil des ans « pour que les gens soient occupés ». Les êtres humains se sentent normalement « occupés » à environ 35 % du temps de travail.

En ce qui concerne la planification proprement dite, la plupart des entreprises manquent leur coup. Elles mettent en œuvre la planification pour identifier « toutes les étapes nécessaires à la bonne exécution des travaux ». Mais personne n’est parfait et les artisans n’apprécient pas non plus que les planificateurs leur disent ce qu’ils doivent faire. La plupart des programmes connaissent une fin abrupte à cause des différentes frustrations du personnel.

Au contraire, nous devons mettre en œuvre la planification comme un cycle d’amélioration. Les planificateurs donnent expressément de l’avancement et ils attendent que les artisans exercent leurs compétences, leur expérience et leur jugement. Une fois le travail terminé, ils attendent que les artisans proposent des améliorations pour la prochaine fois. Le planificateur devient un historien qui guide les artisans dans la mise en œuvre de ses plans au fil des ans, et non un « fournisseur de plans parfaits ».

Malheureusement, le fait d’avoir de meilleurs plans au fil des ans n’améliore pas la durée du temps de travail. Nous devons donc programmer suffisamment de travail chaque semaine en raison de la loi de Parkinson (la quantité de travail assignée augmente pour remplir le temps disponible). Une bonne programmation hebdomadaire consiste simplement à donner à chaque équipe suffisamment de travail pour remplir les heures dont elle dispose. Par exemple, nous donnerons 400 heures de travail planifié à une équipe disposant de 400 heures de capacité de travail pour la semaine prochaine.

Par contre, là encore, nous manquons souvent la cible. La plupart des entreprises pensent qu’en insistant sur le respect des délais, elles réalisent un bon ordonnancement. Ces entreprises « sous-chargent » généralement le calendrier pour obtenir un taux de conformité élevé. Elles ne parviennent alors pas à vaincre la loi de Parkinson, qui prouve que s’il reste à 35 % de temps de travail, elles n’obtiendront pas la hausse de 50 % du taux d’exécution des ordres de travail. Il est de loin préférable de charger complètement le planning et d’obtenir un taux de conformité inférieur à 90 %.

En outre, la plupart des entreprises établissent des programmes quotidiens une semaine à l’avance et elles le révisent ensuite chaque jour. Il est plus efficace d’avoir une seule liste de travail pour la semaine. Laissez les chefs d’équipe créer leur propre programme journalier au fur et à mesure que la semaine se déroule.

Nous comprenons pourquoi une planification et une programmation adéquates nécessitent un leadership décisif de la part de la direction. Nous devons admettre qu’il n’est pas bon de se contenter de réparer les choses après qu’elles se sont brisées. Nous devons également accepter que notre productivité ne reste pas à 35 %. Nous devons planifier avec des plans imparfaits qui s’améliorent au fil des ans.

Le plan est donc de charger complètement les programmes qui, nous le savons déjà, n’obtiendront que des mauvais résultats en matière de respect des programmes. Cependant, les gains sont fantastiques! Nous pouvons réellement augmenter notre main-d’œuvre de 50 %, gratuitement. Cette main-d’œuvre supplémentaire effectue un travail proactif qui réduit considérablement les pannes et qui apportera des bénéfices supérieurs aux grandes usines.

Chacun a déjà le potentiel concurrentiel d’augmenter ses effectifs sans embaucher en devenant une usine « formidable ».

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Doc Palmer, PE, MBA, CMRP est l’auteur du manuel Maintenance Planning and Scheduling de McGraw-Hill qui aide les entreprises du monde entier à réussir leur planification et leur ordonnancement. Pour plus d’informations sur l’aide en ligne et sur les ateliers publics actuellement programmés en Alberta et en Ontario, visitez le site : www.palmerplanning.com ou envoyez un courriel à Doc Palmer directement à l’adresse : docpalmer@palmerplanning.com.


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